“十五五”高校战略规划，如何避免被“正确地”淘汰？
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■赵志强
在过去较长一段时间里，高校战略规划被视为一种高度理性的管理工具。目标是否清晰、任务能否分解、执行是否到位，构成了评价规划成败的主要标准。从学科建设到科研平台布局，从人才引进到资源配置，规划更多被理解为一份需要严格兑现的行动清单，其价值通过指标加以确认。
在高等教育规模持续扩张、外部环境相对稳定的阶段，这种以执行为中心的规划逻辑，确实为高校实力提升提供了重要支撑。进入“十五五”时期，这一前提正在发生根本性变化。高校所面对的环境不再是通过线性推演就能把握的单一场景，而是由技术路线跃迁、国际制度博弈和国内结构性约束共同构成的复杂系统。前沿科技领域在短周期内出现方向转换，高层次人才流动深受地缘政治影响，人口结构变化与财政增长约束同步显现。
由此，一个看似反常却日益现实的问题浮出水面：高校战略规划即便被高度忠实地执行，也未必能引导高校长期有效地发展。
当“正确执行”成为风险来源
传统高校战略规划往往建立在一个隐含前提之上：未来总体上可预判，只要在规划初期作出相对准确的判断，并通过制度化手段严格执行即可。基于这一逻辑，规划失效通常被归因为执行不到位或落实不充分，而较少回到规划假设本身加以反思。
当不确定性由偶发扰动演变为长期存在的结构性特征时，这一判断便开始显露其局限性。外部环境变化的速度和幅度，往往领先于规划修订与制度调整的节奏。一旦方向假设出现偏移，规范的执行机制反而可能会放大早期判断失误，使高校锁定在一条逐渐失效的发展路径之上。
国际一流大学的实践，正是对这一风险的现实回应。2008年全球金融危机后，美国哈佛大学高度依赖校产基金收益支撑学术扩张的模式遭遇冲击。若继续按照既定规划推进建设与投入，财务波动可能被制度化放大。于是，校方在规划周期中主动调整建设节奏和资源配置结构，其核心考量并非执行能力不足，而是避免“机械按计划推进”加剧系统脆弱性。
类似逻辑也出现在新冠疫情期间。多所世界知名研究型大学并未等待原有五年规划自然收官，而是在周期尚未结束时，对教学组织模式、科研协作机制和国际合作安排作出系统性修订。这些调整并非源于规划执行失灵，而是基于对继续沿原路径推进可能带来长期不利后果的判断。
从执行理性到生成理性
高校并非目标高度一致、行动路径单一的组织，而是由学院、学科、科研团队和个体学者构成的多中心系统。不同主体在学术取向、资源需求和发展节奏上的差异，使高校内部长期存在多种判断逻辑与行动方向。若战略规划被设计为高度线性的执行路线，往往难以覆盖真实而复杂的学术活动。
在实践中，这种结构性张力通常以两种方式“化解”。一种做法，是在执行阶段不断对规划目标进行技术性调整，使其表面得以完成，但实质内容持续被稀释；另一种做法，则要求具体行动严格围绕规划文本展开，资源配置和评价体系优先服务于指标完成度，而非学术探索本身。前者削弱了规划的方向引导，后者压缩了学术创新的弹性空间。两种路径虽然表现形式不同，却都会削弱高校应对不确定环境的能力。
正是在这一背景下，“十五五”高校战略规划亟须引入一种不同于传统执行逻辑的理性形态——生成理性。与执行理性强调“事前设定目标—事中严格执行—事后对照考核”不同，生成理性关注高校是否具备在不确定环境中持续调整判断、修正路径的制度能力。它并不试图在规划初期作出完整、确定的预判，而是通过制度安排为后续决策保留修正空间。
美国加州大学系统的长期实践清晰体现了这一差异。该系统并未要求各校区严格遵循统一的发展指标，而是借助周期性战略评估与校区定位机制，引导不同校区根据学科基础和外部环境变化动态调整发展重心。
“十五五”高校战略规划的现实转向
面向“十五五”，高校战略规划可参考以下3种现实转向。
第一，把“定目标会议”前移为“风险与机会研判机制”。笔者在调研中发现，多数高校战略规划往往从校级层面集中讨论发展目标开始，随后由职能部门分解任务。此种流程在不确定性显著上升的环境中，容易从一开始就固化判断。更具生成理性的做法是，在正式设定目标之前，引入一个制度化的“风险与机会研判阶段”。规划启动之初，可由发展规划部门牵头，联合学科建设、科研、人事和财务等部门，围绕3类问题形成基础判断：哪些学科方向正在加速演化，哪些既有布局可能面临路径锁定风险，哪些新兴领域仍处于投入与产出高度不确定的窗口期。
第二，把“全面铺开改革”改为“带退出机制的制度试验”。在治理改革和评价改革中，不少高校仍倾向于通过一次性方案整体推进。这种方式在方向判断准确时推进迅速，一旦环境或组织响应出现偏差，修正成本往往极高。“十五五”时期，更具生成理性的路径是，将改革明确设计为可撤回的行动试验。规划文本可直接区分为“全面实施事项”和“试验性事项”。对于后者，应同步明确试验范围、试验期限和退出条件。例如，在科研评价改革中，部分高校允许少数学院率先采用长周期考核或代表作评价，并在两到三年后根据科研产出结构、团队稳定性等指标决定是否推广。清华大学、复旦大学在学部制改革和科研组织方式调整中，均通过分阶段试点逐步推进，而非一开始即在全校铺开。这种设计使规划从刚性承诺转变为制度学习过程。
第三，把“规划评估”嵌入年度决策，而非事后验收。传统规划评估多集中于中期或后期，主要用于判断规划目标“是否完成”，纠偏功能有限。生成理性要求将评估前移，使其直接参与下一轮决策。在具体实践中，高校可通过3类常规分析实现这一转向：年度学科生态变化分析、科研团队活跃度与稳定性分析、高层次人才流动结构分析。这些分析不用于排名或问责，而是作为年度经费投向、平台建设和岗位设置的重要参考依据。部分高校，如美国密歇根大学、英国曼彻斯特大学，已在内部预算分配中引入类似机制，根据学科科研结构变化动态调整支持方式，而非机械对照既定规划指标。评估由此不再是规划的“终点”，而是持续校正方向的起点。
进入“十五五”时期，高校战略规划的关键应逐步从文本质量转向制度弹性。生成理性强调的是把不确定性视为规划运行的常态，使规划成为支持判断更新和路径修正的制度安排。当变化出现，高校能够及时校准方向，而不被既有蓝图所锁定。是否会被“正确地”淘汰，取决于高校是否持续保有转向能力，并将这种能力嵌入治理结构之中。
（作者单位：厦门大学教育研究院）
《中国科学报》(2026-02-03 第3版 大学观察)本文链接：http://knowith.com/news-2-5258.html“十五五”高校战略规划，如何避免被“正确地”淘汰？
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